Diversifier ses actifs:

RetEx d’un projet d’internalisation

d’une structure d’investissement en actifs de diversification

 

Dans le cadre d’évolutions réglementaires, des acteurs financiers non bancaires souhaitent se positionner mutadis mutandis comme nouveaux entrants sur les places bancaires. De la même manière, dans un objectif de compétitivité internationale, des institutions bancaires de pays émergents souhaitent développer une gestion plus dynamique de leurs actifs.

 

En effet, particulièrement dans ce cas, il est fréquent de constater un excédent de ressources « retail », qui donne au bilan de la banque un profil « sans risques » comparable à celui d’un assureur : bien souvent, les ressources sont employées en actifs « taux d’intérêt » (cf. tableau n° 1).

 

Actif		Passif
Titres d'investissement	40	Dépots à Vue	38
Titres de placement	13	Livret d’épargne	2
Prêts immobiliers	20	CEL	6
Centralisation à la caisse	13	PEL	25
Titres de trésorerie	8	LEP	13
Créances sur en-cours		Avoirs sur PEP	1
		Avoirs CODEVI	2,5
		Comptes à terme	0,5
		Livret Jeune	1,5
		Solde à identifier	4,5
Total	94	Total	94

 

Tableau n°1 : Situation bilancielle – Une gestion très axée autour de l’épargne (chiffres en Mds€)

 

 

 

 

Tableau n°2 : un bilan très liquide

Néanmoins, une diversification de la gestion financière apparaît comme une nécessité afin de réduire la volatilité de la trajectoire financière de la banque, et d’augmenter sa performance. En effet, le bilan très liquide de la banque (cf. tableau n°2) ne satisfait plus son positionnement et ses besoins. Ainsi, l’intervention de SRM, conseil indépendant, avait pour objectif opérationnel de : -          Construire les premières allocations stratégique et tactique de la banque considérée, sur le modèle de certains grands gestionnaires de l’épargne (cf. tableau n°3) -          Mettre en œuvre le mode opératoire proposé par SRM de son processus d’investissement.

A ces deux objectifs sont adjoints différentes contraintes : -          La réflexion sur la stratégie d’allocation d’actifs doit se faire au regard des objectifs de performance mais aussi des différentes contraintes comptables, économiques, et de communication auxquelles la banque est soumise,

Tableau n°3 : Un objectif d’allocation aligné sur ceux des grands gestionnaires d’épargne

 

-          La définition du cadre organisationnel et la méthodologie de choix de classes d’actifs qui résulteront de la stratégie d’allocation d’actifs retenue doit prendre en compte les facteurs internes suivants :

o        La banque détient un portefeuille de placement (voir tableau 1) important dont la composition a précisément vocation à être diversifiée,

o        La gestion de la banque devra satisfaire à la réalisation de plusieurs objectifs différenciés selon plusieurs horizons de gestion : fin décembre 2007, décembre 2008, décembre 2010.

 

 

1.    Une structure opérationnelle de gestion d’actifs

 

 

Comme nous l’avons évoqué supra, l’essentiel de l’actif est constitué de produits de taux, aux conditions de marché aujourd’hui peu favorables.

Ainsi, la volonté de gérer activement ses actifs sur d’autres classes d’actifs au sein d’un portefeuille de diversification amène la banque à mettre en œuvre une structure opérationnelle de gestion qui a pour objectif de :

-          constituer une plateforme complémentaire de placement en actifs financiers,

-          capitaliser l’expérience de professionnels reconnus dans la diversification des placements actuels par des investissements dans des classes d’actifs de type investissement non coté (Private Equity), dans la gestion alternative, dans l’immobilier, etc.

-          d’allouer les actifs en fonction de leurs risques et espérances de rendement,

-          former les collaborateurs qui rejoindront cette structure aux techniques de la gestion d’actifs (asset management) et de la maîtrise des risques.

 

Organisation de la plateforme de gestion d’actifs

 

La plateforme de gestion d’actifs type à mettre en place doit ainsi être organisée sur une organisation structurée, prenant en compte les institutions existantes de la banque, mais permettant aussi une chaîne de décision opérationnelle favorable à une réformation de la structure d’allocation vers une plus grande diversification (cf. tableau n°4 – Schéma d’organisation fonctionnelle)

 

En premier lieu, cette plateforme dot être composée d’une équipe de professionnels reconnus, complétée par des collaborateurs de la banque sélectionnés au sein de la salle des marchés. Corollaire de ce dynamisme, une approche rigoureuse de la maîtrise des risques doit se faire avec un contrôle étroit exercé par les dirigeants de la banque et par un comité d’approbation des investissements.

 

 

Par classe d’actifs, sont nommés quatre directeurs opérationnels (DO), encadrant une quinzaine de collaborateurs, qui allouent les actifs et les risques, et sont en charge de la mise en œuvre de la politique d’investissement telle que définie par le directeur des investissements (CIO) et validé par le comité d’approbation des investissements.

 

 

 

Cadre de la politique de gestion d’actifs

 

Cette équipe dédiée et cette chaîne d’autorité doit mettre en œuvre les objectifs et contraintes suivants :

-          le portefeuille initial à investir dès avril 2007 est de l’ordre de 2,5 milliards€,

-          l’espérance de rentabilité annuelle nette doit être supérieure à 10%, sur un horizon de gestion de 5 ans,

-          le revenu annuel doit être de 5% et la volatilité de la valeur du portefeuille doit être limité à 5% (sous l’hypothèse d’un VaR à 95%)

 

Pour ce faire, des règles de gestion et des outils performants d’allocation d’actifs sont mises en place.

 

2.    Des règles de gestion et des outils performants d’allocation d’actifs

 

Afin de supporter la démarche d’allocations d’actifs (tactique et stratégique) sous contrainte, un outil explicite et didactique a été mis en place.

 

Celui-ci se fonde sur une démarche en trois temps :

-          la définition des objectifs de la banque,

-          la vision du marché

-          la définition des contraintes de la banque et des choix de gestion notamment en matière de sélection d’actifs

-          le suivi des risques associés à chaque scénario d’allocation

 

Le premier point, préalable, est le déterminant global de l’outil d’allocation. Sous-jacent aux choix de l’outil, il ne constitue pas à proprement parler une interface dédiée mais est l’élément clef et générateur du processus d’allocation.

 

 

 

2.1.         un outil de benchmark de son allocation par rapport au marché

 

 

Ainsi, les premières contraintes sont définies :

-          un horizon de gestion donné,

-          un taux sans risque,

-          un coefficient de confiance défini par la banque (Tau),

-          un coefficient d’aversion au risque a priori,

 

Des classes d’actifs sont choisies. Pour chacune de ces classes, leur capitalisation, leur volatilité, leur rendement et leur corrélation donnent une vue du marché à la banque.

 

Selon que vous ayez des objectifs différents (cf. tableau ci-dessous) (volatilité minimale, sharpe ratio maximal, maximum de rendement à volatilité donnée), des allocations différentes vous sont proposées.

 

 

 

De plus ces allocations peuvent différer selon que vous choisissiez un modèle d’allocation markovien, Black-Litterman, etc.

 

2.2.         Un outil de définition préalable d’un grand nombre de contraintes, d’opinions et d’actifs

 

Parce que les règles de gestion revêtent aujourd’hui un caractère déterminant dans le processus de sélection d’actifs, et qu’il est nécessaire pour les gestionnaires de prendre en compte les contraintes et nécessités propres de chaque culture d’entreprise définie par les plus hautes instances dirigeantes, il apparaît indispensable d’intégrer dans un outil d’allocations d’actifs l’ensemble des contraintes écrites/non-écrites, réglementaires et internes à la société :

 

 

La définition de ces contraintes prend notamment en compte :

-          votre opinion sur le marché (rendements relatifs/absolus), avec des intervalles de confiance que vous pouvez définir,

-          vos contraintes de poids que vous souhaitez allouer à minima ou à maxima pour chaque classe d’actifs

 

Ainsi, par exemple, vous pouvez prendre en compte les règles de gestion suivantes :

 

 

2.3.         Un outil de monitoring des risques

 

Récapitulant vos opinions et vos choix, des niveaux de risques standards (Var 95%) et extrêmes (ES à 95%) sont définis pour chaque type de poids et pour chaque actif.

 

 

2.4.         Pour résumer :

 

Sur la base de ces contraintes et choix fixés ex ante, vous avez une vision en strates et en plusieurs dimensions (global, par actifs, par type de poids) des niveaux de risques.

 

En effet, l’approche ci-dessus décrite en trois temps sont déclinables pour chaque constituant géographique, sectoriel de chacune des classes d’actifs :

 

Exemple : La classe d’actif « Equity » peut être décomposée en :     Automobile Energie Utilities Etc. Actions US         Actions Europe         Actions Asie         Etc.           Ainsi : -          Pour chacune des classes et sous classe il existe un benchmark, -          Chaque benchmark est constitué d’un ensemble d’actifs, -          Chaque actif a des caractéristiques propres, -          Ces caractéristiques (rendement attendu, volatilité, corrélations) sont dans l’outil, -          Selon le critère de choix retenu l’outil détermine ensuite le poids de chaque actif en pourcentage du poids du benchmark dans l’allocation, -          Le processus se termine par un certain nombre de stress tests et la validation du respect des contraintes et objectifs définis dans l’allocation stratégique initiale

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